Idealmente, o planejamento sucessório deve ser um processo plurianual estruturado e alinhado com o desenvolvimento dos líderes. Assim, a sucessão do CEO torna-se o resultado de iniciativas para desenvolver os talentos potenciais. Por exemplo, o presidente de uma empresa asiática nomeou três candidatos potenciais para o cargo de COO (diretor de operações), mantendo-os durante 2 anos em job rotation em funções de liderança em vendas, operações e P&D.

A rotação é uma ótima maneira de criar situações para expor os candidatos a oportunidades de aprendizagem. No entanto, a rotação não é suficiente por si só. Um processo sucessório deve ser a combinação de desafios on-the-job com ações de coaching, mentoring, e outras iniciativas de desenvolvimento. As empresas que adotam essa abordagem elaboram um plano de desenvolvimento para cada candidato, que é revisado no processo anual de gestão de talentos, criando oportunidades para feedbacks construtivos. Assim, a escolha do novo CEO deve ser o último passo de um plano de desenvolvimento elaborado sob medida para cada candidato.

Olhando para o futuro
Muitas vezes, as empresas se esquecem de alinhar os critérios de seleção dos candidatos à sua orientação estratégica ou ao seu contexto organizacional. Focam na seleção de um CEO supostamente ideal em vez de perguntar qual seria o perfil do CEO para fazer frente às prioridades para os próximos anos. O processo de planejamento da sucessão deve se concentrar no mercado e no contexto competitivo que o novo CEO irá enfrentar. Uma holding de construção civil latino-americana, por exemplo, começou com uma revisão da estratégia de cada empresa do grupo. Depois, desenhou a descrição de cargo do CEO, para determinar o perfil do candidato mais adequado para implementar a estratégia.

De modo geral, há 3 grupos de critérios que podem ajudar as empresas a avaliar candidatos potenciais:

• know-how, como o conhecimento técnico e a experiência na indústria;
• habilidades de liderança, como a capacidade de implementar a estratégia, liderar a mudança, inspirar as pessoas; e
• atributos pessoais, tais como traços de personalidade e valores.

Esses critérios deverão ser adaptados ao plano estratégico,à indústria e aos requisitos do negócio, ao longo do tempo. Por exemplo, o estilo de liderança do CEO em uma empresa de mídia estava focado em reduzir custos e apagar incêndios durante uma crise econômica. Seu sucessor enfrentou outra situação que exigiu habilidades muito diferentes, uma vez que a rentabilidade aumentou e o contexto econômico mudou, exigindo uma visão direcionada para o crescimento sustentado.

Assim como mudam as qualidades requeridas dos candidatos, também devem mudar os programas de desenvolvimento para serem obtidos os efeitos desejados. Portanto, é importante atualizar e comparar os perfis dos candidatos em função de critérios correntes e relevantes, e monitorar a evolução de forças e fraquezas naturais destes candidatos para garantir que o processo de sucessão esteja adequado à perspectiva de futuro.

Decisões imparciais

Muitos preconceitos influenciam o planejamento sucessório do CEO, induzindo à escolha de um indivíduo específico. Há 3 tendências comuns no contexto da sucessão do CEO:

• CEOs que buscam clones de si mesmos;
• sabotagem consciente ou inconscientemente do processo, através da indicação de um candidato que pode não estar pronto, e assim prolongar o “reinado”; e
• os membros do comitê de sucessão, consciente ou inconscientemente, ajustam seus pontos de vista aos do CEO em exercício ou do presidente do conselho.

A liderança do desenvolvimento do próximo CEO deve ser do CEO atual, e não do conselho, da comissão de sucessão, ou de consultores externos, pois ele é quem tem o melhor entendimento da estratégia da empresa e das suas implicações para o mandato do sucessor – as expectativas das partes interessadas, as entregas a realizar, quando e como. Esta abordagem incentiva o CEO a pensar em longo prazo e a fazer uma "engenharia reversa" para deixar um legado para a próxima geração.

Assim, as empresas devem trabalhar para filtrar os preconceitos e despersonalizar o processo sucessório. Uma força-tarefa (incluindo o CEO, o líder de RH, e alguns membros do conselho) deve rever periodicamente os critérios de seleção dos candidatos internos, avaliar e dar feedback aos selecionados, e elaborar e implementar um plano para suprir suas necessidades de desenvolvimento. A força-tarefa deve definir os critérios de avaliação, em vez de adequá-los ao pool de candidatos disponíveis, e deve garantir que os candidatos sejam avaliados de forma independente. O resultado deve ser decorrente da consolidação das avaliações individuais.

Uma em cada três sucessões de CEO não dão certo. Um processo de planejamento sucessório com horizonte plurianual, sob a condução do CEO em exercício, certamente aumentará as chances de sucesso.

(http://www.mckinsey.com/insights/leading_in_the_21st_century/ceo_succession_starts_with_developing_your_leaders)